豐田生產(chǎn)方式并不是一面倒地堅持其第3項原則：使用拉動式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過剩，在豐田公司，仍然有許多使用依照排定生產(chǎn)進度表的推動式生產(chǎn)方式，例如從日本把零部件輸出至美國，或甚至在美國境內(nèi)各工廠之間轉(zhuǎn)運零部件時，就是采用這種制度。他們使用這種傳統(tǒng)的排定進度表制度來下零部件訂單，以適當(dāng)?shù)那爸闷谌〉昧悴考倪f送。新產(chǎn)品的開發(fā)工作也是以緊密的排定進度表方式來運作。

    

    當(dāng)豐田公司的管理者需要采用這種預(yù)定進度表制度時，他們非常注重適時性與準(zhǔn)時性，也就是說，進度表并非只是你必須盡量遵照的原則，而是你務(wù)必竭盡全力達(dá)成的截止期限。因此，即使是在預(yù)定進度表的制度下，材料與信息的流通也是非常順暢。當(dāng)前置期很短時，最適合采行預(yù)定進度表的制度，將會是例如每天下零部件訂單，而不是一個月下一次訂單。因此，當(dāng)必須采行預(yù)定進度表制度時，豐田公司盡可能地使前置期縮短。

    

    近年來，豐田公司增加使用計算機系統(tǒng)來排定時程，例如在向供應(yīng)商訂購零部件時，該公司改采電子看板，而不是使用整理與傳回卡片式看板的方式。在這類情況下，并不是只能單獨采用電子式看板或卡片式看板，我們將在第13章中探討可視化管理時看到，豐田公司經(jīng)常使用計算機系統(tǒng)來排定一些作業(yè)的時間，然后用卡片或白板作為流程的可視化管理工具。例如豐田公司的服務(wù)零件配送中心（Service Parts Distribution Centers),其物流規(guī)劃的骨干就是采用計算機系統(tǒng)來排定進度，但在實際流程中，卻是使用白板來控制作業(yè)。

    

    你若想借由推行豐田模式而實現(xiàn)精益生產(chǎn)，應(yīng)該謹(jǐn)記：你不需要照單全收地仿效豐田公司所使用的特定工具，也能變得像豐田公司一樣精益。豐田模式是一種理念及一套工具，必須根據(jù)不同公司的具體情況而采取相應(yīng)的措施，你應(yīng)該相信并致力于豐田模式原則，它們是一個較佳制度的一部分，目的是為了達(dá)成和諧與完美，以持續(xù)成功。

    

    你可以把拉動方式應(yīng)用于辦公室，有效地節(jié)省時間，并避免發(fā)生供應(yīng)品短缺的情形。多數(shù)辦公室已經(jīng)采用某種形式的拉動式作業(yè)制度，沒有人確知一辦公室將使用多少鉛筆、橡皮擦，或幾令紙張，若是完全按照預(yù)定時間表來訂購這些供應(yīng)品，你大概可以猜想得到，有時候會有某些項目累積了太多，有時則是某些項目出現(xiàn)短缺而未能及時補貨。因此，一個運行順暢的辦公室，總是有專人負(fù)責(zé)監(jiān)測供應(yīng)品的使用情形，維持適當(dāng)?shù)难a貨。