“樹樣板”是無效的！

　　由于豐田專家堀切俊雄幾年前曾走遍了中國(guó)各大汽車企業(yè)，而近年有很多企業(yè)將豐田作為標(biāo)桿，于是記者問道：“您對(duì)中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)TPS的狀況如何評(píng)價(jià)？哪一家給您印象比較深？”

　　結(jié)果堀切出人意料地直率：“我在中國(guó)還沒有看到一家企業(yè)學(xué)習(xí)豐田做得好。”在記者隨后簡(jiǎn)單介紹了一些企業(yè)學(xué)習(xí)豐田的做法后，堀切進(jìn)一步解釋了他這樣認(rèn)為的原因：“不錯(cuò)，很多中國(guó)CEO都很重視學(xué)習(xí)豐田。但中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)豐田的最大障礙，正是CEO自身，也就是他采取的推進(jìn)方式。對(duì)于推廣TPS，采用‘樹樣板’的方式是根本無效的。TPS要推進(jìn)，就必須是全員推進(jìn)、全線推進(jìn)。當(dāng)然，不同部門可以推進(jìn)不同的TPS內(nèi)容，但形成落實(shí)為行動(dòng)、互相競(jìng)爭(zhēng)的氣氛是很重要的。而且也只有激發(fā)起全員的熱情，CEO自己才能更輕松些。”此外，推進(jìn)TPS需要專設(shè)機(jī)構(gòu)，但不可都指望它，關(guān)鍵還是全員參與，實(shí)現(xiàn)“活性化”。

　　“讀書”是徒勞的！

　　堀切還特別提醒：用看書的方法學(xué)豐田，是絕對(duì)不行的！因?yàn)檫€沒有一本書能把豐田的精髓準(zhǔn)確表達(dá)出來，反而誤解很多。照著這些書學(xué)，只會(huì)走偏。

　　日本專家則專門強(qiáng)調(diào)：如何看待TPS是學(xué)習(xí)TPS的關(guān)鍵。如果把TPS當(dāng)作知識(shí)來學(xué)，當(dāng)作培訓(xùn)來做，那就是毫無意義的。TPS的實(shí)質(zhì)，就是去“行動(dòng)”。沒有行動(dòng)的管理，根本就不是管理。只有行動(dòng)中的改善，才是真正的改善，否則都會(huì)反彈。不能用計(jì)劃來修訂計(jì)劃，一定要用行動(dòng)。不要追求完美再行動(dòng)，只要有六成把握就去做，在做的過程中不斷改善。“TPS在哪里？在我們大家的心里！一定要?jiǎng)訂T大家一起做！”日本專家說。

　　警惕“計(jì)件制”與懲罰文化

　　日本專家特意對(duì)我們中國(guó)企業(yè)熟悉的“計(jì)件工資制”進(jìn)行了批判。他認(rèn)為：計(jì)件工資制是在用計(jì)劃束縛個(gè)人潛能的發(fā)揮，是無法持續(xù)調(diào)動(dòng)員工持續(xù)改進(jìn)的激情的。而且，計(jì)件工資的本質(zhì)就是鼓勵(lì)多生產(chǎn)，就必然導(dǎo)致庫存。這些都與TPS思想相悖。

　　而中國(guó)企業(yè)普遍存在的“懲罰文化”也是實(shí)踐TPS的重要障礙。日本專家反對(duì)中國(guó)企業(yè)在管理中一出現(xiàn)失誤就罰款：管理中不出現(xiàn)失誤是不可能的，管理者要允許員工失誤。當(dāng)我們指責(zé)員工沒有按照規(guī)章去做時(shí)，我們有沒有反省企業(yè)是否制定了有利于員工執(zhí)行的規(guī)章？員工不能執(zhí)行的真正原因是什么？要由此入手改善工作標(biāo)準(zhǔn)，而不是懲罰。

　　急需培養(yǎng)一批管理人才

　　日本專家對(duì)中國(guó)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)也提出了建議：中國(guó)企業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)出了一批經(jīng)營(yíng)人才，但卻缺少管理人才，特別是能在管理現(xiàn)場(chǎng)識(shí)破浪費(fèi)存在的管理人才。而現(xiàn)在，是著力培養(yǎng)管理者的時(shí)候了！

　　TPS對(duì)于人才的培養(yǎng)方式，就是在人才富余之后進(jìn)行骨干抽離，從而迫使管理者創(chuàng)新用人結(jié)構(gòu)，用全新的視角審視自己原有的工作方式。這一方面可以增加基層新人被提升的機(jī)會(huì)，同時(shí)也鍛煉了他的創(chuàng)新精神。“這樣是有風(fēng)險(xiǎn)的。但只有知道管理風(fēng)險(xiǎn)，管理才能創(chuàng)新，這需要上層具有勇氣。”日本專家說。

　　多問“Why”，少問“How”

　　這次研修過程中，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)家們?cè)诹钊嗣C然起敬的積極好學(xué)中，與日方在關(guān)注點(diǎn)上也存在些許偏差。

　　我們企業(yè)家在一開始的研討中多次提出了：“豐田如何鼓勵(lì)合理化建議”、“豐田如何進(jìn)行多部門協(xié)作的考核”、“豐田如何處理不良品”……這些操作性很強(qiáng)的問題。這在說明中國(guó)企業(yè)家非常務(wù)實(shí)的同時(shí)，日本專家也反復(fù)提醒：“豐田方式只是一種思想，而具體的方法一定要結(jié)合各自企業(yè)的情況來制定。企業(yè)一定要在學(xué)習(xí)當(dāng)中保持自己的個(gè)性，任何模仿都是無效的。一定要以自己的實(shí)踐為中心。”

　　而悟性極強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)家很快便意識(shí)到了這一點(diǎn)，并自己總結(jié)出了一句很經(jīng)典的理念：多問“Why”，少問“How”！也就是：多問豐田為什么要這樣做，而不是糾纏于它如何去做。因?yàn)橹挥星罢呤强梢阅脕斫梃b的，而后者一定是不適合自己企業(yè)的。