對于按照訂單交付的制造企業(yè)而言，期量可能是最重要的計劃參數(shù)。包含了訂單評審周期，生產(chǎn)周期，采購周期，成品交付周期幾個期量；對于部分企業(yè)，還包括產(chǎn)品設計周期。其中生產(chǎn)周期是最關鍵的內(nèi)容。

　　生產(chǎn)期量的制訂主要有3種方法：1）歷史數(shù)據(jù)法；2）按工序分配固定周期；3）工序累加制造周期*安全系數(shù)；

　　第一種方法適合于車間中不同的產(chǎn)品工藝路線相似，企業(yè)根據(jù)投料時間，完工時間的實際時間的平均值來確定周期。這種方法并不科學，一般來說存在較大的改進空間。

　　第2種方法是將產(chǎn)品的工序展開，根據(jù)工序的制造周期給定一個相對固定的期量。例如以某機械企業(yè)為例，對于中小金工零件，加工工序每道工序期量設為1周，雖然可能加工時間只有1小時。
　　對于某企業(yè)，其機加工工序每個工序期量設為1天。

　　這個期量實際上是從2個責任主體的交接來考慮。由于信息化系統(tǒng)相對滯后，2個部門之間交接需要當面點數(shù)，為了提高交接的效率，采用固定周期的交接模式。每周或每天的固定時刻2個分廠進行交接點數(shù)。

　　第3種方法適合于一些關鍵部件的管理。以某機加工零件為例，其工序長達30道，如果每個工序都是按周交接的模式是無法滿足客戶需求的。這些產(chǎn)品基本都是前工序完工后，立刻與后工序進行交接點數(shù)。這種模式相對來說對生產(chǎn)控制資源要求較高。

　　設定什么樣的系數(shù)是第三種方法的核心內(nèi)容。博革咨詢當初在飛思卡爾工作時，公司總部聘請了TBM咨詢顧問來進行指導，當時總部要求降低所有產(chǎn)品的制造周期，大家詢問該如何設定周期目標，安全系數(shù)水平。LT/CT。  當時美國顧問回答如果能做到LT/CT達到2的水平，就可以算是一流水平了。然后精益小組計算了自己的系數(shù)，發(fā)現(xiàn)封裝大約在2.5-3倍水平，而測試生產(chǎn)在3-4倍的水平。

　　后來，筆者從事了咨詢行業(yè)，每次給客戶計算LT/CT的比值時，發(fā)現(xiàn)基本超過了4倍的系數(shù)。基本上博革咨詢按照3倍的系數(shù)作為項目目標，都能有效的降低客戶的制造周期。

　　唯一的例外是在德陽的發(fā)電設備客戶，其產(chǎn)品交付周期接近18個月，其中轉軸的加工周期接近8個月，當時客戶立了一個改善項目，縮短轉子的制造周期。統(tǒng)計完歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的平均LT/CT系數(shù)只有1.6倍。完全打破了博革咨詢的認識。原來轉子加工是客戶的關鍵路徑，企業(yè)專門安排了一名轉子計劃員負責安排轉子生產(chǎn)，該計劃員采用的是手工排甘特圖的方式，規(guī)劃了每一根轉子在每一個機臺的開工完工時間。對于關鍵工序，每個班次的加工量都有嚴格規(guī)定。所以保障了這個系數(shù)。

　　很少有企業(yè)直接對生產(chǎn)期量進行考核，而是通過控制開工和完工日期來進行考核，計劃部門規(guī)定了車間的交付日期和開工日期，通過計劃完成率進行考核。

　　在博革咨詢接觸過的企業(yè)中，只有飛思卡爾半導體對生產(chǎn)期量專門開發(fā)了系統(tǒng)進行監(jiān)控，按產(chǎn)品SKU計算出每個產(chǎn)品每個季度的均值和75%的上限均值，然后如果實際周期超過了期量標準，則供應鏈計劃部則要求制造部門提出改進措施。如果實際周期低于期量，要求制造部門在系統(tǒng)縮短期量標準。

　　對于制造部門來說，縮短期量意味著交期考核更為嚴格，一般都是抵觸縮短期量。聰明的部門甚至通過控制完工時間來湊期量。就以博革咨詢服務過的飛思卡爾來說，有一個部門就在完工的所有的工序之后，不立刻報完工，而是等到了接近周五的時候集中報工，這樣可以保證實際的平均期量與系統(tǒng)設定期量基本匹配。